项目经理是干什么的？在成为老手之前，每个项目经理都会经过一段困惑期。

上手一个项目，任务多且杂，每个人都给自己使性子……

此时此刻，每个人都要被搞得怀疑人生？

纷纷吐槽：项目不好干啊。

想想也是，从事前预估，到过程定义，

再到关系网的建立、甘特图管控，还要时刻玩儿变脸，

一会是知心大姐，一会成为加油鼓气的领袖，还要当拿鞭子的监工。

那么问题来了，如何脱离这个苦逼的怪圈？

 1 

当大哥前，先做小弟

人脉 / 行业 / 情商 / 痛点

掌控几样？

相比技术类的工作，管理型岗位永远缺乏明确的衡量标准，尤其许多项目经理是技术或专业出身，大家习惯于用硬指标框定自己的能力，我们更倾向于掌握一项软件，考取一项资质。

成为项目经理，我们就像刚成人的青年，充满了迷茫，无法量化自己的成绩，如何突破这种困惑？

没有别人给你定指标，自己来找吧！

人脉

人人都知道人脉的重要性，真正经营得当的又有几人，人脉不是你认识几个boss和金主就算完了，你的团队成员、部门同事、上司，甚至竞争对手，这些都是你的人脉。

这个世界上的人际关系，不是为了让你赢的，而是为了共赢。多去想自己能给对方带来什么，带着与对方有利的筹码去沟通，许多事情就能迎刃而解。

许多人苦于经营自己的人脉，觉得远了不太好，近了受不了。虽然各人经营人脉的方法都不尽相同，但共通的一点便是平时的相处，是否足够真诚，是否点到即止，与职场上的半熟脸相处时，切忌过渡虚假，也决不能过分交心，应该拿捏着友人到生人之间的分寸。

行业

闭门造车的故事大家都听过，大家都认为自己不会重蹈覆辙，然而事实上，很多项目经理都在自己的舒适区待着，最可怕的是，所谓的“舒适区”其实并不舒适。

对主攻的产品类型，是否能侃侃而谈不露破绽。目前的行业现状？产品优劣势？竞品都是谁？

扪心自问，当我们抱怨事情难协调的时候，自己又挑起了几分之几，如果项目经理面对风吹草动，都要寻求团队成员来解决，恐怕你要被客户忽悠得痛不欲生！只有亲身下场，才能得见真章。

不是每位团队成员都能令你满意，但项目经理一定要让大家服气。

情商

情绪控制是很虚无的东西，大家都知道项目经理要左右逢源，和谁都要处好关系，但往往身陷林中，又没法冷静对待了。

重中之重在于，对事不对人，人与事要分开。

是否能在开会的时候和技术争的面红耳赤，散会后和他一起抽烟打屁？

是否能和供应商称兄道弟，而在原则问题上据理力争？

注重经营人脉不等于做老好人，坚持自己的原则不代表不能交朋友，其实这不仅是身为项目经理的一项处事技巧，在职场社会中亦是如此。

痛点

客户的痛点是什么？许多项目经理注重经营与客户的私人关系，但这仅是一方面，客户真正的痛点，是他所主持项目的流程节点。

是否知道哪个节点是绝对不能出岔子的，如若延期，是否有相应的替代方案hold住局势，是否知道客户的底线是什么？

为完成这些目标，更要注意小鬼难缠，你是否知道他司谁真正说了算，找到那个人，根本不用浪费时间做无用功。

更要注意，客户对于规则的理解才是游戏的规则，不要被条条框框限制了自己，了解客户的痛点，并去迎合它，双方的合作才能顺畅推进。

 2 

守弱为上 / 攻坚为下

还在被PMP概念绑架吗？

思摩特一直主张实战的PMP，这不是没有道理的。有些项目经理，学会了几条PM名词和概念，就誓死追究到底，以为这些条条框框能忽悠到项目成员，那可真的是想多了。

控制项目靠的永远不是它们：相信帮你解决问题的东西，别笃信概念本身！管控项目不是为了完成PMP方法论的，在项目开始的时候，项目经理就像在下棋，你得知道自己的弱点是哪，自己手上有哪些筹码可以利用，你的终极目标是什么，为了达到它，你要用哪些筹码去交换。

同样的极端，有些PM对于方法论极度轻视，他们凭借本能做事，这类项目经理大多天赋异禀，有着这样或那样不可替代的能力，也出过骄人的成绩，然而这样的成果往往也是不稳定的。

PMBOK如此之厚，方法论和工具堆砌成山，然而我们要删繁去简，直达真正核心的内容，这便是甘特图（WBS）与风险管理。

 3 

甘特图 / 风险管理

是否停留在纸面文章

甘特图的可贵之处，在于你可以分段制定项目的小目标，如同马拉松运动员，他们永远不会想自己还有多久到达终点，而是一步一步接近自己的目标。

当一个项目很简单的时候（小到简易功能的交付），你甚至可以在记事本上绘制，在EXCEL里拉出一张简易的图表。而当面临复杂且大型的项目时（大到数据库中心的建设，面临招标、采购、开发、申领、交付、实施等多项步骤），再用普通的方式恐怕就效率过低了，使用类似MS Project的软件画图，会令你事半功倍。

甘特图（WBS）对于项目节点的推算是理想化的，是否能如约进行，完全看天收。此时，风险管理便闪亮登场了，从发现WBS的破绽开始，一步步令它趋近现实情况。

如果说甘特图只是按部就班，风险管理就要抽象的多了。许多项目经理的风险列表里会出现：“成员磨合与技术能力不足，或许不能按时完成”之类的字样，要我说这根本不算风险管理，这应该出现在你的日记里而非列表之中，预防针是给自己打的，给别人展示只是徒劳。

如果你是为了告诉领导和资方——这不赖我。那也由不得大家把项目经理看成打杂的了，甩锅谁都会。阿力母亲病了，请假一周；阿强跳槽了，新人接不住他的活；物料入关被海关扣下；外包内容的公司人员变动大，没法按时交付；政府出台新政，软件上架需广电重新认证……

去回忆你每一个失败的细节，它是如何败北的，如何在每一个节点发生延期的？

不为资方负责，他们为何要在乎你？——能与组织共存亡的才能分得组织中较多的利益，掌控方向盘，避开障碍，负起责任，这才是你存在的价值。

最后总结3点风险识别的核心：

A. 风险识别来自于WBS任务的执行者，而非项目经理本身，要用软件工程师收集需求的心态去识别风险。对每一位成员言明利害关系，力求在早期就把潜在逼出来。

B.为存在的风险设置规避与应急计划。应急计划可以令你不为自己的延期找理由，让风险归于风险本身。风险发生后会否有致命影响？是不是撑得住，是应急计划的核心。

C. 项目行进途中，基于风险识别不断调整WBS。世界在变，你的项目WBS亦如此，只有这样，整个团队成员（技术岗）才能持续输出有效的成果。

文章与平面设计由思摩特原创

素材收集：知乎

图片采集：视觉中国、部分来自网络

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