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是团队，就需要领导。领导从哪里来呢？途径可以有多种：
1、从团队提拔
2、从内部找
3、从外面找
其实不论是从团队提拔还是去找现成的，这个人都是从一个团队脱颖而出的，都可能是从基础做起，在团队中表现出色之后被提拔起来的，只不过可能是在来公司之前，在其他公司的团队被提拔起来的。
提拔一个人，通常做法是找那些能干的，肯加班的，任劳任怨的，工作能力在团队中是突出的。
首先，我认为提拔一个人，看这个人的表现是没有问题的，表现和能力肯定都是考量的一项，也应该从这两方面入手。但是是不是这样就行了呢？需要其他的吗？我觉得还是需要的，有重要的一点好像忘记了，能否承担责任，对于责任的理解也是很重要的，以及愿意承担责任之后，需要做哪些改变，从哪个角度做，如何做，都会决定本次提拔的结果。
1、首先要看一个人是否愿意承担责任。
这里的责任是指为团队负责，为项目负责，为整体负责，而不是为具体的工作负责。身为基层领导，不是给你权利，让你风光的，也不是给你一个头衔，想要累死你的，是让你承担团队的责任，让你担当的。
如果一个人愿意承担责任，我认为具备了提拔的基础条件，他的具体技术能力都不如这个重要。一个人不愿意承担责任，千万不要提拔，不要因为他能干就提拔，不要因为想要留住他就提吧，留住一个人可以有很多种方法，提拔一个不愿意承担责任的人，后果不堪设想，超级失败吧！！！
2、其次要看这个人在愿意承担责任的基础上，是否愿意改变自己来适应新角色。
愿意承担责任就行了吗？就可以适应新角色，进而做好新角色了吗？提拔就成功了吗？不。
因为新的角色需要新的技能，需要新的思考方式，需要新的做事方式。因为面对的下级和上级都发生了变化，以前面对具体的难题，没有下级，上级也只是关心的代码是否完成，具体的工作是否做好。现在不一样了，你是个小领导了，你的上级是更高层的领导，他们关心的不再是具体的功能是否完成，你的下级是具体的人，你需要关心他们在解决问题的时候遇到了什么问题，而不是让你解决具体的问题。
很常见的现象是，在提拔了一个工作能手之后，他还是疯狂的编写代码，做自己的工作，上面呢，也还是习惯把最难得，最重的，最繁琐的事情交给他去完成，就因为他过去完成的好。这样从自身和外界都没有转变角色，可是同时又需要他抽时间关心团队成员，团队成员的心态是否有波动，技能是否需要提高，能否适应当前项目的发展，成员对于自己发展有何诉求，项目的进展，在哪里卡壳了，等等……
当然了，还有可能就是他这个人就不愿意做出改变，就是愿意深入研究技术。
3、再次，要看他的改变的结果
一个人，愿意承担，也愿意做出改变，是否就可以了呢？提拔就成功了吗？不。
经过前面的两次，这次提拔已经成功了70%了。最后的30%要看这个人的改变结果，才能决定本次提拔的最终结果。
就是说，这个人在改变的过程中是否顺利，他是否适应了性的岗位，改变的结果如何？他再新的岗位是否发挥了作用，没有发挥是因为自身没有学习到，没有理解到，还是因为相关资源配合的不好，还是人际处理有问题，要及时的观察到，及时的给于解决，而不是任由他自己发展。参加南京PMP培训让您不断的提升个人能力，在职场中处于不败地位。
如果改变成功，说明本次提拔很成功，人选对了，岗位合适了，而且还有下一次提拔的基础，这个人的发展也就越来越顺利了，公司自然因为选对了人，后续工作都好做了很多。
如果改变不成功，或者一般，这个人还是付出了很多，就是因为学习能力，接受能力，理解能力确实很难提高了，也没有办法，人和人是有差距的，这个不能不承认。没有关系，就让他在这个新的岗位上继续干吧，反正差也不会差到哪里去得，一个人自己愿意承担，愿意改变，也作出了改变的努力，我认为肯定会有成果的，可能成果较小，总比提拔一个不愿意承担，不愿意改变的好多了。
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