我们所处的这个宇宙，每个星球都有着自己的轨道，它们各自运行、互相牵扯，却又奇妙地保持着动态的平衡。“一沙一世界”，一个项目中的各种相关方也构成了一个小宇宙。好的项目经理会让自己处于一个“恰到好处”的平衡点上，知道在什么样的情境下，应该朝哪个方向用力，从而“四两拨千斤”，影响整个力量布局。本文结合自己的经验体会，从以下四个方面谈谈我对平衡之道的理解。

项目经理进入一个团队后，会发现团队很自然地分成了两个阵营，有人特别欢迎你，期望你的到来能够为他们带来某种支持，而另一些人的态度却要冷得多。这时，你很容易与你的支持者们相互亲近，对他们的痛点深度共情，在各种场合为他们发声。久而久之，你与他们打成了一片，甚至不自觉地带着他们的视角去看问题。而在别人眼里，你俨然成了这一方的“形象代言人”。

初来乍到一个陌生环境，项目经理想要站住脚，这种做法本无可厚非，可如果长期下去只是代表一种声音，无异于画地为牢，作茧自缚。作为项目经理，你得到的是一部分人的高度支持，但失去的却是一个珍贵的第三方视角。可以想象，要让另一方阵营敞开心扉去接受你、信任你、继而配合你的工作，无疑将变得曲折和漫长。

X项目，测试的同事煞是苦闷，最后关头测试时间总被挤压，每次出问题还首当其冲地被公开责难，生活在一片水深火热之中。项目经理介入后，在很多公开场合创造机会让测试发声，争取大家对质量的更多重视。伴随着一系列措施的推进，大家对测试的声音越来越重视了。可好景不长，事情似乎变得有些走味了，发声的机会俨然变成了测试发起炮轰的阵地，大家怨声四起。

项目经理天生的“使命感”——要为“穷苦大众”伸张正义，使得他很容易与项目中的弱势群体打成一片。这其实是一种有意识的平衡，但值得注意的是，强势弱势往往是动态变化的，因此这种平衡也一定要动态地变化。为弱势群体撑腰撑久了，弱势也有可能在某种场合下转变为强势。对弱势者的“过度”保护，实质上会造成对其他所有人的不公。

面对外界对团队的非议，项目经理是站在团队立场一致对外、努力维护，还是站在外界用户或其他相关方的角度，义正词严地要求团队改进?

如果你是李天一的母亲梦鸽，面对外界对孩子的指控，是鸣冤叫屈、百般维护，还是厉声呵斥、责其改进?

带团队与育儿是一个道理，走得太近、关系太密，你会跟团队产生情感关联。别人说团队哪点哪点不好，条件反射般地你就会站出来维护，那些话就像句句都是在说你一样。与团队的共情，无疑会加深团队对你的信任与依赖，但另一方面，也会遮住你的双眼，让你对他们真正该提高的地方视而不见。

在这种情况下，更为合适的做法，或许是在“设身处地”对团队表达足够的理解和同情之后，以开放的心态去体会外界所反馈的痛点，最终引导团队认识到自己的问题，促成其自愿自发地改进。

通常人们会认为，批评要谨慎，表扬则多多益善。但实际上，表扬或鼓励也会成为矛盾的导火索，如过度鼓励苦劳容易让功劳者失望，过度强调功劳容易让苦劳者心凉等。

在弱矩阵结构下，项目经理虽无实权，但因其职务关系，会给其带来很多话语权。如项目经理主持的面向项目组高层负责人的周会，公开对外的周报等，这些公开的舆论阵地，很容易使项目经理处于舆论的中心，所以说话做事更要平衡好尺度。

这样说是不是我们就干脆不要表扬了?如果这样想那就又极端了，更为合适的做法是，在你进行表扬时需要经过深思熟虑，知道你这样做会在团队中强化哪种行为，抑制或打击哪些人、哪些想法，想清楚了再做。如果无法预估后果，建议你尽量避免直接发起表扬，如果一定要表扬，借他人之口或许更为中立。

不同的环境、不同的时期，项目经理需要采取完全不同的行动，这些看似矛盾的做法有时会让你陷入悖论和困境之中。如何有效运用平衡的力量，需要直觉、判断以及经验，这也是项目管理被视为艺术的原因。如果运用得当，平衡之道本身就是一种力量，可以让你在各个角色、各种力量之间游刃有余。

但是，想做到“恰到好处”的平衡非常困难，有时在特定时期你天然需要一定的倾向性才能办好事，但更重要的是你必须对此保持警醒，后退一步重新思考一下，自己这么做出于什么考虑，会有什么样的影响，以及什么时候需要重新调整你的平衡策略，以便做出更合适的决策。