项目管理成功的内涵是很丰富的，它们包含执行预算的明确指标，对项目进度的满意程度，质量水平及合适的项目目标。南京项目管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。在过去的三十多年里，项目管理被认为是管理一项新的、复杂活动的有效工具。随着时间推移许多事实表明，项目管理和项目的成功不一定有必然联系。两者的目标不同，时间控制、成本和程序常常是南京项目管理的目标，不应该将它与衡量项目的成果相混淆。经验还表明，即使管理失误，也有可能成功地完成一个项目。反之也如此。

　　一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定购任务有关，它最终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的，还将是趋向于长期的，有赖于其他项目的全面完成。

　　项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程，即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目，并且不扰乱公司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。南京项目管理的功能包括对工作提出要求;规定工作的范围;分配所需的资源;规划工作的实施方案，监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求，满足投资者的利益，新项目运作程序的特殊性，运用管理来维持日常的运行等，使得项目管理变得越来越重要而迫切。

　　通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段：概念的形成阶段;规划阶段;生产(实施)阶段;移交阶段;项目使用阶段;项目关闭。在这六个阶段中项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和南京项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时，应对不同情况进行具体的分析。

项目目标历包含的一系列重要参数，它体现了对投资者、管理者及市场开拓者的回报。事实上一系列变量及各种因素对完成这些目标将发生重要影响。

影响项目取得成功的因素是多方面的，人们的看法也不尽相同。在这里需要特别指出，项目管理及其技巧仅仅是项目丰富内涵的一个组成部分。项目管理对项目成功具有一定的作用，但这个作用是有限度的，它要受诸多因素的制约。

　　项目管理成功的内涵是很丰富的，它们包含执行预算的明确指标，对项目进度的满意程度，质量水平及合适的项目目标。但如下的因素则极可能导致项目管理的失败：即不恰当的项目依据，项目经理的错误人选;缺乏支持的高层管理;任务不明确;缺少项目管理技术;错误运用管理技术;无计划的项目关停;对项目缺乏信心。相反，成功的项目管理培训要求有对完成该项目的确切的规范，精心委派有技能的项目经理，有足够的时间论证和确定项目，正确地制定项目中的行为规范，保证准确、足够的信息交流，适应不断变化情况的调整措施，调整职工的工作和报酬水准，及时发现工作中的错误并迅速纠正和恢复工作。当项目交付给顾客时它即完成使命，而此时项目管理也就结束了。事实上，项目管理与项目成功完全是两码事。许多人认为，好的项目管理培训可以对项目的成功做出贡献，但它未必可以阻止失败。甚至有人认为，尽管执行了不好的项目管理，这个项目也可能成功的。

　　如果项目管理纯粹是整个项目的附属部分，那么事先对选择一个合适的项目的决策比仅仅运用项目管理技术更可能影响到项目的成功。这些技术有助于保证项目的成功实施，可是从一开始项目原本就有缺陷，那么单靠项目管理技术来挽救也是难以奏效的。尽管这些技术可以有助于鉴别项目难以实施的主要原因，并确定项目应该被放弃或改变。

　　关于项目和项目管理培训成功之间关系，在这里我们还必须将下述情况考虑在内、即项目虽然失败而项目管理的程序被认为是成功的。这种情况下项目之所以失败是因为它没有像当初设想的那样被使用，没能销售出去;也没能给委托人的投资以相应的回报;而实施程序却按时、按预算、根据规定进行的。项目管理没能阻止项目的失败。这种结果之所以出现是因为项目管理咨询标准只是作为项目全部标准的组成部分。尽管这个组成部分符合规定，但大部分标准没达到要求。项目管理的一项重要的作用是在可行性论证中应该早期发现导致项目失败的潜在危险，应该提醒委托人必须放弃或重新规定项目的范围。

　　项目成功或失败不总是取决于项目管理的成功或失败、但是当项目交付太迟或耗费太大，甚至再也不能使用时，就存在例外。

　　项目的确定性和最初的决策对项目的全面成功的影响是有决定性的。无论项目承包人如何努力即不可能挽回一个因为不高明的决策而濒临失败的项目。同时也存在另外一种可能性，即项目管理咨询对项目成功具有重要影响。一方面不好的项目管理可能会威胁一个有良好前景的项目取得成功。另一方面项目管理有助于用可行性研究去验证不可能成功的设想;对委托人提出建议，放弃不可能成功的事。

　　“项目管理”一词应该被“项目的管理”取代，关键不在于按进度、预算和技术要求提供的工具和技术，关键是如何在更宽广的范围和实施过程中进行成功地管理。