一：资源不足

任何一家公司、任何一个部门永远不可能资源充足，管理人员要适应资源不足的常态。

二：沟通困难

项目经理的职能之一就是沟通协调，但许多项目管理人员缺乏风险预判能力，当面临风险或问题时，他们可能无法有效地向各方反馈，并提出切实可行的解决方案。

例如，在面对不合理需求时，许多技术转型项目管理人员可能不敢或不会向客户反馈，更不可能向上级领导表述。他们可能会将任务强加给团队成员，而不能有效地安抚员工的情绪。这种情况下，结果往往可想而知。

对于不熟悉技术的项目管理人员来说，问题分析（尤其是技术问题）可能不够深入。他们往往以“这块儿不太懂”、“这块儿没想到或没想明白”等口头禅来表达，甚至可能将整个团队召集起来分析问题，但回头分配任务时却无法有效地指导或提出建设性的意见。这可能导致他们逐渐丧失团队的信任和尊重。

作为一线基础管理人员，项目经理需要与外部的客户、甲方、用户、监理等各方进行有效沟通，同时也需要与上级领导进行合理的规划、统筹安排。此外，项目经理还需要对内部的团队成员进行有效的管理，包括合理分配任务、有效沟通等，才能真正将项目做好。

因此，提升项目管理人员的能力和素质，加强沟通协调和风险预判能力，是当前项目管理中亟待解决的问题。

三：主局迷失

比较典型是水来土掩兵来将挡型，一事一议，全然没有计划型，结果导致资源调配失衡，不是资源浪费就是资源短缺。往往需求来了，不加以深入分析和设计，就急急忙忙向公司申请一大批开发人员介入，后期又过早把人员释放，导致测试阶段和上线后问题不断，没有人员及时修复系统缺陷。

项目管理人员从接触需求开始，就要全面分析需求.任务拆解、阶段划分、人员配置等一系列工作，建立项目整体计划并按计划推进和资源调配。

四：角色固化

从技术岗转型到管理岗的项目经理人员，由于在技术和业务方面有较强能力，往往受到领导重视和认可，逐渐过渡到带团队并转型为项目管理工作。然而，在角色转换过程中，一些人员没有及时调整和转换，过多关注技术和业务细节，忽视了整个项目的协调工作。这可能会导致团队成员依赖性强，项目经理忙于处理文档、协调事务，结果变得忙乱不堪，团队成员也难以独立完成任务。

在转型过程中，项目经理应充分认识到自己的角色转变，不仅要关注技术和业务细节，还要注重整个项目的协调工作，发挥团队成员的潜力，培养其独立工作能力，需要正确定义目标、制定并执行项目计划、推动团队建设及跨部门协调、保证质量、控制成本等。这需要密切关注整个项目过程并适时纠偏，以确保项目最终的成功。

五：利益分配

人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关，这是马克思的至理名言。人们为团队工作，总要获得利益，或物质的，或精神的。利益的分配，代表着一个人的贡献和成就。必须公平合理，同工同酬，论功行赏，这样才可以调动职工的积极性，提高团队士气;反之，就会引起职工的不满，挫伤职工的积极性，降低团队的士气。

一、项目目标与任务管理
项目管理的基础是明确项目目标，并围绕这一目标制定详细的任务计划。通过合理分配资源、优化工作流程，确保项目按时、按质、按量完成。

二、团队建设与管理
一个优秀的项目团队是项目成功的关键。项目管理需要建立高效的沟通机制，培养团队成员的协作精神，激发团队潜能，确保项目目标的实现。

三、风险管理
项目实施过程中，会面临各种风险，如技术风险、市场风险、财务风险等。项目管理应具备敏锐的风险意识，制定风险应对策略，降低风险对项目的影响。

四、项目变更管理
项目实施过程中，难免会出现变更情况。项目管理应具备灵活的应变能力，及时调整计划，确保项目按照新的变更要求顺利进行。

五、沟通与协调
项目管理过程中，沟通与协调至关重要。项目管理需要建立有效的信息共享平台，确保各方信息畅通，协调各方资源，保证项目顺利进行。