不少在项目上工作过的人都对项目工期有不同的看法。有些人认为合同工期太紧，没有办法完成。有些人认为是监理耽误了工期。可事实上的情况是什么样的呢?

　　首先需要明白的一点是，作为项目经理部来说，工期控制是其重要的职责之一，如何通过科学的管理抢工期是一个系统问题，也可以说是一个运筹学的问题。我想，首先要做的工作就是认真分析一下项目的工期构成。具体来说，一个南京PMP项目的工期是由一个个的具体工程项目的工期组成的，而一个个具体项目的工期又是由一个个的工序所需的时间构成的，所以，如果真正要研究如何抢工期的话，应该首先分析工序的时间组成，寻找工序间可以挖掘的潜力。举个例来说，隧道的施工包括开挖、立钢架、打锚杆、喷砼等，每个工序都有相应的时间组成。当我们认真把这些工序拿来分析的时候，我们就可以清楚地知道每个工序的时间组成，这样我们就知道哪个工序花了多少时间。我们就可以通过对工序时间的调整来改变每个工序的实施时间。如果我们不经过这个详细的分析，我们不能清楚地知道每个工序的时间组成的，那么，我们所谓要进行工期控制，事实上只会成为空谈。想想看，我们甚至不知道一个南京PMP项目的时间组成，我们从哪里去改变时间，调整时间，如果对时间不能进行改变，如何改变工期的实际构成呢?

　　所以，对一个项目而言，工期控制实际上是需要精细化管理的。这是一个基本的工作，如果对时间的组成根本不清楚的话，是谈不上工期的控制的。

　　另一个问题，PMP认证工序时间等待问题。按照监理程序的规定，每个工序完成后，都需要对其工序的完成情况进行报检，首先承包人自检合格，然后报请监理验收。这涉及一个责任和主体意识问题。普通的现象是，当一个工序完成时，承包人事实上是没有严格进行自检，或者根本没有进行自检的。这样，当其请监理到场进行检查时，有可能有些工作尚未完成，结果，监理工程师会拒绝检查验收。这种情况下，承包人只好重新检查。然后，在某个时间之后，再请监理来验收，结果情况同样如此，反来复去，结果仍然是通不过，这其中产生的问题就是耽误时间。按理说，节约时间的方法是有的，如果承包人责任心强，能够按照规范的要求认真进行自检的话，只要自检合格，监理是会接受的。这样，就会减少反来复去检查所花的时间，工序时间自然得到了控制。

　　还有一种方法是可以为节约时间做出贡献的。那就是通过合理的PMP培训时间安排。举个例子来说吧。如果我们能够事先将一天的时间进行分段，确定这一天完成的工作所需的工序组成及每个工序的时间组成，那么，我们有理由做到，让每个工序完成的时间点基本得到控制。这样，通过事先安排，到了预定的时间点，承包人积极完成自检，监理及时到达现场，在承包人自检合格的基础上完成抽检，如果一切顺利的话，基本上不会浪费时间。这样，缩短了中间的等待时间。包括，承包人安排自己的质检人员到场所需的时间；承包人请监理到场检查所需的时间。这些时间是一些未知的因素。试想，承包人和监理的技术人员不可能在某个地方一直等待验收检查工作，还有许多事情需要完成，当需要其到场时，不一定立刻就能找到相应的人员并能及时到场，还有很多因素会影响按时到场。如果各项工作组织得合理，事先进行全面的安排，那么，到某个时间段(点)的时候，应该到场的人员都能够按预定的时间表到场，则会大量节约中间找寻人员和等待人员需要的时间。从而，能够真正起到及时检查的作用，工序时间得到有效控制。也就是说，当某个工序完成的时候，该工序能够立即组织检查验收，不必花费时候去等待与寻找。这样，每个工序节约一些时间，累计起来，将是一个不小的结果。如果每个工序节约一个小时，则5个工序可以节约5小时，累积起来，一天可以能会节约的时间大家都能计算出来。

　　还有，任何工作都必须有PMP考试预见性。提前做好安排。上述时间安排就是一种事例。此外，常见的一个问题就是材料采购和材料试验对工序时候的影响。承包人常犯的错误就是临阵才摸枪。明天需要打砼，今天才想起材料没有采购充分。这种情况下，大家都知道是什么结果了。首先，材料肯定没有进行及时检查，没有检查合格的材料是不能用于项目上的工程实体的。其次，材料送检是需要花去大量时间的，也许试验报告还需要较长的一段时间。还有，检查结果也不一定就能合格。想想吧，有多大的风险制约材料的使用呢?但不少技术人员却不能认识到这一点，总是抱着一种侥幸的心理，心理认为材料应该是合格的。事实上，心理认为一种材料合格，是一种愿望，与这种材料事实上是否合格是没有直接联系的，也许相关很远。即认为合格和事实上是否合格可能相差很大。从这个意义上来说，材料是不能被应用到工程中去的。即使检查合格，准许使用，检查也许也会花去大量的时间，自然也就产生了事实上的时候延误。所以，对材料的采购必须预留充分足的时间，给出合理的采购时间及检查时间。而且还要考虑材料有可能一次采购并不能保证合格，这些都是必须考虑的因素。如果这些因素全部考虑到了，那么时间上就不会产生等待了。因为材料采购与施工是不同工作面的问题，不会产生重复，所以完全有条件提前安排好。

　　另外，标准试验没有及时展开和完成也是事实上制约工期的重要原因。也许，花去的时间比采购材料所花的时候还会更多。理由同上面的情况基本上一致。也是属于一个时候的运筹安排问题。

　　需要提出来的是，返工产生的时间浪费也是非常可怕的，有时，花去太多的时间。因此，要求严格遵守南京项目管理监理程序也是重要的原因之一。程序化，可以减少出错的时间。也就减少了返工浪费时间的风险。程序化，更能让各项工作有序开展，各项工序容易控制，减少随机或偶然出现的问题对时间的影响。

　　上面说到的其实都是一种运筹安排上的问题。本质上来讲，这些问题的产生其实是一种主观努力不够，对自己的主体意识认识不足产生的。不想按程序办事，依赖监理代替检查，不能主动积极地发现问题，规范施工工序控制效果，结果往往也控制不力，出现问题的机会越大，产生的时间浪费越多。最后，对工期的影响越大。

　　工期控制是一个系统问题，涉及质量的控制，也涉及成本的控制。对于项目部来说，一个很重要的工作就是科学地布置所在项目的总体安排，把工程项目进行分解，每个南京PMP项目的时间安排进行一个编排。这是一个大的方向问题。接下来，应该认真收集整理或分析工效与资源投入的关系，寻找每个项目最合理的时间组成，再把时间组成分解到每个工序，这样，我们就能准确地把握时间的组成。与此同时，通过分析，也能确定每个工序在相应的时间范围内完成所需的资源投入情况及资源的投入顺序。这样，我们在安排资源的时间，知道一个项目需要哪些资源(如材料、设备)，每种资源的数量及质量要求，各种资源进入工序的时间点，项目部在组织资源的时候，就能按照确定的时间顺序进行安排，前述提到的临时采购材料对工期产生的影响问题就可以避免。再者，通过分析，也知道了在预定时间内完成预定任务需要的资源数量，如设备的数量。如果发现资源准备不足，就可以提前采取措施。这样也就能合理地使用资源。否则，会产生一种情况，就是资源准备不足或投入不够对任务所需的时间产生延误。此外，合理计划也可以提前预知某些不利条件，如雨季对路基施工有影响，做计划时，可以合理调整工序上的安排，尽量避开雨季等不利因素的影响。也是一种减少时间浪费的途径。

　　要做好这项工作其实说难也不难，需要细化任务，分解任务，将计划的分析落实到具体的人身上。要有人去抓，去分析，同时要加以应用，只有这样，才有可能真正掌握任务的时间组成与分配，才能确定合理的工效与资源之间关系，也能及时采取一些技术或PMP认证管理上的措施对计划实施保证。这样努力的结果就是把一切放在掌握之中，让一切得到有序的控制，最终能够获得一个良好的效果。

　　作为项目部来说，具体实施工作的是下属的施工处，因此，编制施工进度计划的时候，应该征求施工处的意见，了解施工处的资源组成和生产能力，了解施工处的控制能力，这样，编制出来的计划才有可能实现，制定的措施才有可能得到落实。我们认为施工处应该行和施工处事实上行不行有很大的区别，必须深入了解和掌握施工处的情况，才有可能确定出合理的施工计划。所以，项目部必须加强与下属施工处的交流与沟通，加强联系，共同分析，共同研究，最终才能有机会掌握事实，把握真相，制定出切实有效的措施来。因此，如何进行任务分配也是相当重要的问题之一，甚至可以说起着至关重要的作用。

　　说到底，项目管理咨询要有人去落实上面提到的问题，因此，一是必须有人来抓，二是必须有人会抓。两者都必须具备条件才有可能通过科学的管理手段对抢工期做出贡献。作为监理，也必须具有这样的思路。不能简单地说行与不行，应该知道如何不行或如何才行，做好详细的分析，才有可能实现提出的目标。

　　当然，影响的因素很多。之所以强调上述各类情况，是因为这些情况更普遍，人们更容易忽视，产生的后果更不容易让人发现。由此可见，要抓好项目的工期管理确实需要学问，需要技巧和方法。